Seção Gestão Profissional de Laboratórios | REPERCUSSÃO FINANCEIRA DA CARÊNCIA DE GESTÃO ECONÔMICA PROFISSIONAL EM LABORATÓRIOS CLÍNICOS
Os títulos dos três últimos artigos que escrevi em 2021 foram: 1) “Laboratórios clínicos: reengenharia ou morte!”. 2)“Reflexões sobre os impactos da pandemia nos laboratórios. 3) “Gestores laboratoriais: pontos a ponderar”. Nos dois primeiros fiz uma análise relativamente detalhada, dos desafios apresentados pela gestão laboratorial, agudizados pela COVID 19: administrar organizações com centenas, quiçá milhares, de produtos (exames) distintos, elaborados de forma industrial e, que consistem na sua essência, em informações! A elaboração em larga escala de produtos quase “intangíveis” apresenta uma dificuldade adicional ao processo industrial tradicional de bens. Agrega-se a isto dois óbices: prestação simultânea de serviços e terminologia altamente especializada, diria, até mesmo, “muito estranha” para os profissionais da administração usual. Este caldo de ingredientes resulta numa mistura altamente desafiadora para gestores que não tenham formação na própria área das análises clínicas. Concomitantemente, de certa forma até irônica, a grande maioria dos profissionais técnicos das análises clínicas, não possuem a formação complementar em economia, contabilidade, finanças, TI, engenharia ou administração, profissões estas que, tradicionalmente, envolvem-se com gestão. No terceiro artigo que escrevi (“Gestores: pontos a ponderar”), ainda sobre este tema, fiz uma reflexão sobre o desinteresse dos gestores laboratoriais em se envolverem com a gestão econômica e financeira das suas organizações, afinal, o laboratório clínico, antes de ser uma paixão, é uma alternativa de investimento, um NEGÓCIO! E, como tal, deve proporcionar o merecido lucro, bem como, assegurar sua perpetuidade, sobreviver ao longo do tempo, passar por gerações. Então, pergunto: qual a GARANTIA BASILAR para isto acontecer? Pergunto e respondo: GESTÃO ECONÔMICA PROFISSIONAL! Não existe substituto para ela. Você, caro leitor, faria um implante dentário com um ferreiro, por melhor profissional que fosse? Faria uma cirurgia com um açougueiro, também nesta situação? Voaria em um avião pilotado por um excelente motorista de ônibus? Viajaria num ônibus dirigido por um piloto? Até pode ser, desde que tenham ambas as qualificações. Mas, então, pergunto novamente: por que a maioria dos pequenos e médios laboratórios do Brasil não têm como gestores, os profissionais capacitados nesta área? Ainda bem que os exames são feitos com a devida habilitação legal e competência, pois, são fatores fundamentais para a saúde da população, salvam pessoas. Então, volto a perguntar, não seria importante alguém salvar os laboratórios clínicos? Seria o caso de chamar um piloto, um motorista, talvez um ferreiro, ou ainda, um açougueiro? Não seria o caso de chamar um profissional em gestão laboratorial? Contratar ou se aperfeiçoar? Utilizar ferramentas de TI, tais como os Sistemas de Apoio à Decisão – SAD? Eu trabalho na área de gestão laboratorial há mais de trinta anos, tendo constatado grandes desperdícios financeiros, dinheiro escapando pelo ralo, fugindo entre os dedos, para usar expressões populares. Ora, isto ainda era possível na época da fartura, a época do ouro para os laboratórios. A partir do final da década de 80 deu-se o início daquilo que convencionei chamar de “Primeira disrupção” nas análises clínicas, parametrizada pelo excesso de capacidade produtiva instalada, frente a demanda, gerando uma queda na precificação dos exames. Isto aliado à socialização da medicina gerou um grande problema: REDUÇÃO DA COMPETITIVIDADE E AUMENTO DO RISCO DE INSOLVÊNCIA dos laboratórios clínicos. Atualmente já estamos vivendo a “Segunda disrupção” que envolve a miniaturização, tecnologia vestível, pequenas amostras, atendimento remoto, POC, novos concorrentes (farmácias e correlatos), internet das coisas, indústria 4.0, enfim, novas exigências dogmáticas na área da saúde. Então, volto a perguntar: O QUE MUDOU NA FORMA DE GESTÃO DOS LABORATÓRIOS? Continua a gestão amadora? Fazendo implante dentário com ferreiro? Como enfrentar os novos desafios? O sistema de gestão do laboratório deve atender, pelo menos, os seguintes requisitos: 1) Calcular os custos de produção (variáveis, marginais) dos exames pertencentes à curva abc (exames que são responsáveis por pelo menos 95% da receita. Em média, 120 parâmetros). 2) Comparar com os valores da concorrência e tomar providências para melhorar a eficiência (processo de benchmarking competitivo). 3) Calcular as margens de contribuição (diferença entre o preço de venda e o custo de produção) destes exames para os principais convênios (clientes de uma forma geral). 4) Levando em consideração o perfil de demanda dos clientes, calcular a rentabilidade de todos os equipamentos do parque produtivo, bem como de todas as áreas do laboratório (Hematologia, Bioquímica etc.) e fazer isto para todos os clientes (Convênios). 5) Somente negociar tabelas de preços levando em conta a verdadeira rentabilidade de cada uma, pois o mix de demanda pode alterar substancialmente o resultado. Muitas vezes, uma tabela aparenta ser melhor do que outra, contudo, em função do perfil de solicitação, tudo pode mudar. 6) Ainda, calcular sistematicamente o ponto de equilíbrio do laboratório, quantos dias produzem o lucro. 7) Calcular se as instalações estão adequadas ao volume demandado, utilizando, por exemplo, o GAO. 8) Comparar (processo de benchmarking competitivo) com os concorrentes, indicadores de desempenho importantes, tais como: ticket médio, produtividade dos custos variáveis e fixos, margem de contribuição, margem de segurança, razão operacional etc. 9) Medir sua competitividade e risco de insolvência, obviamente levando em conta o mercado, os concorrentes. 10) Fazer o planejamento estratégico fundamentado nos resultados dos concorrentes (processo de benchmarking). 11) Alocar os recursos físicos, financeiros e humanos adequadamente, em função de metas desejadas. 12) Girar sistematicamente (pelo menos, todos os meses) o ciclo PDCA de gestão, promovendo de forma sustentada a melhoria contínua dos processos, mudando a padronização quando necessário para evitar reincidência de falhas (ações preventivas, além das tradicionais corretivas). Afirmo que, se não for nesta situação, nem sempre lucros vultuosos irão significar competência gerencial. Altos valores do ticket médio podem gerar lucros fáceis, em mercados isolados e privilegiados, contudo, nem sempre esses laboratórios serão competitivos, pois administrar na abundância de recursos pode induzir falsa segurança. Atualmente os laboratórios raramente operam em ambientes isolados, portanto, funcionam em mercados cada vez mais disputados por concorrência aguerrida, exigindo a prática de benchmarking. “Não basta medir, é preciso comparar”. Citação minha. Finalmente, na busca de fazer a minha parte, escrevi um artigo científico sobre gestão econômica em laboratórios clínicos, que foi publicado na revista NewsLab, edição de julho de 2021, intitulado “Qualimetria da gestão econômica em laboratórios clínicos no Brasil”. O objetivo do estudo foi medir a qualidade da gestão econômica (identificação, quantificação, diagnóstico das deficiências e plano de ações) em laboratórios clínicos no País. A perda na qualidade da gestão implica na redução da produtividade, competitividade e aumento no risco de insolvência. Resultados: a “Qualidade média da gestão econômica em laboratórios clínicos no Brasil”, no estudo representada pela letra “Q”, evidenciou o valor de -36,88%. O melhor resultado obtido foi de -4,71% (benchmark) e o pior resultado -79,71%. O valor de -36,88% significam que em média, os gestores laboratoriais percebem que a qualidade da gestão econômica dos seus laboratórios está 36,88% aquém do esperado. Portanto, em síntese, isto mostra uma oportunidade de melhoria potencial nos resultados operacionais, de mais de um terço dos seus valores atuais, somente com aporte de gestão econômica, sem exigência de novos investimentos. Então, imagine caro leitor, o que representa financeiramente, considerando todo o território nacional, a recuperação de um terço da receita atual? Por fim, o estudo identificou a existência de problema, materializado por: carência significativa de gestão econômica profissional nos laboratórios clínicos.
As decisões mais assertivas na importante área econômica, definem não só a sobrevivência, mas os lucros no presente e no futuro. Não há alternativa honesta possível a não ser gestão baseada em evidências científicas. É o que oferecemos aos nossos clientes: gestão profissional para um futuro perene! Esperando termos contribuído para os negócios na área das análises clínicas, nos despedimos até a próxima edição da revista NewsLab.
Boa sorte e sucesso!
Humberto Façanha
humberto@unidosconsultoria.com.br
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